然而，不要忽视来自加密行业以外的优秀人才。对于许多角色而言，加密经验并非硬性要求——候选人可以学习钱包、协议和链上活动的基础知识。然而，有些能力是无法通过培训获得的，比如客户同理心和强大的沟通能力。
加密行业仍在成熟中，经验可能较为稀缺。来自金融科技、开源、游戏或其他前沿技术领域的合适人才可能带来全新的策略，正因为他们不受传统加密思维的束缚。一些最强的策略往往来自那些不拘泥于既定规则的人。
更多早期招聘考虑因素：-
这个人是负责寻找新交易（外联）还是管理现有交易（内联）？这一区分很重要，因为两者需要不同的技能。
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你是从零开始构建还是扩展现有的成功策略？你可能需要能够处理模糊性的人，或者擅长优化现有策略的人。
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你的合作伙伴战略是什么？这个人是负责少量深度集成，还是大量轻触式合作？明确需求（耐心与深度 vs. 速度与广度）可以显著影响角色定义。
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他们是否有在类似角色中成功的记录和实践经验？在不同类型公司（阶段、产品等）中成功的人未必能在你的公司中取得成功。
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招聘过于高级（失去执行力）：非常资深的招聘对象通常期待领导团队并制定战略，而早期阶段的真正需求是执行。
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招聘过于泛化（缺乏GTM能力）：没有市场推广经验的泛化人才可能难以优先考虑最有效的早期策略。早期GTM招聘通常需要尖锐且动手能力强的技能。
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目标定义不明确（例如“做BD”而不知道成功标准是什么）：模糊的任务设定会让招聘对象陷入失败的境地。明确成功的定义至关重要。
随着初创公司规模增长，创始人常常会问如何构建市场推广（GTM）团队。虽然没有唯一答案，但有一些成功的模式和需要避免的陷阱值得参考。
以下是关于L1、L2协议、应用及基础设施项目团队架构的常见问题和最佳实践。
BD、增长和营销是否应该由同一个人管理？早期阶段可能可以由一个强大的市场推广负责人统一管理，但随着团队发展，分离这些职能是更合理的选择。
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BD（业务拓展）：专注于交易和合作伙伴关系。
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增长：关注漏斗优化和产品驱动策略。
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营销：专注于品牌建设和传播。
每个职能都有不同的节奏和指标，因此长期捆绑可能导致某些领域表现不佳。
您是否需要早期的客户成功或集成支持职能？为了清晰起见，客户成功主要负责管理现有客户关系，包括帮助解决产品问题、确保客户持续获得价值并保持活跃（甚至购买更多的产品）。这一职能对于复杂、高度定制化或SaaS产品尤为重要。