Bill：完全同意。
Patrick：现在创始人可能面临有史以来最好的创业环境，工具最多，技术最激动人心，资本也愿意支持。你作为投资人直接支持过很多伟大企业，能不能给他们一些关于机会和思考方式的建议？
Bill：如果你足够幸运身处热门公司、正处于我们讨论的这个世界，我会给几点建议。
第一，单位经济模型迟早会变得重要。但这不意味着你现在就得把每一分钱都算清楚。正如前面说的，两代以前的模型价格只有现在的百分之一。你可以计划未来会转向那种模式，这没问题。我觉得现在烧钱没关系，但单位经济迟早会成为核心。你最终还是要把公司规模做大、高效运作。我发现，很多创始人把某些运营能力当作“官僚主义”，觉得那是大公司才做的事，不是创业的初衷。但当你收入超过一亿美元、甚至十亿美元时，没有这些能力是没法运作的。这其实在任何周期都适用，但在资本充裕时代尤为重要。
我最喜欢的Reid Hoffman写过一篇关于Uber的文章，用“海盗-海军”比喻，说所有初创公司都是以海盗起家，最终都得变成海军。这是真的。对于一些人，这个转变很不舒服，但你必须找到适合自己的方式。
另一个相关的想法，BenHorowitz也写过一篇很棒的博客，说他们只想支持能坚持到底的创始人。这句话写得很聪明，因为创始人都爱听。但其实每个风投都一样，因为换CEO有一半概率失败，没人愿意冒这个险。但那篇文章里有两三段话说，“当然，前提是创始人愿意学会如何领导。”我觉得我们行业里常常忽略这一点——创始人生来并不一定适合带领一千人团队。有些人一辈子都在研究怎么把组织管好。只有极少数创始人，比如三十来个，有机会和BillCampbell合作，学会怎么做领导。这不是天生的，也不是免费的，你得下决心学会。有些人格类型很难做到。我和MichaelDell有过很棒的交流，他做到了，有段时间觉得自己不想做，后来又找到了既能做又能开心的方式。这真的很难。
最后还有两点。第一，网络效应是真实存在的，如果你关注它们，可以让它们变得更强。如果你在热门市场里，增长无处不在，容易忽视网络效应。但你要思考：你的业务有没有某种“数据副产物”或其他机制，比如你有一千个客户，变成两千个客户时，第两千个客户的体验应该比第一千个更好。你能不能把这个机制设计进系统？如果能做到，长期对公司成功会有巨大影响。
Patrick：你觉得在AI时代，怎么实现这一点？主要是数据问题吗？让产品自然产生更多数据，从而提升自身能力？
Bill：假设你服务的是某个功能型垂直领域。如果一个客户的学习成果能变成整个客户群体的学习成果，大家都能受益，这就很强大。我觉得这完全可行。比如有些AI法律公司，我没投过，他们会研究所有诉讼输入信息，还会研究所有判例和法律历史。AI会做某些事，如果有人工参与，你会发现失败点，然后不断改进模型。这类机制会让领先者越跑越快，只要模型持续改进。