从概念上讲（并非严格的数字划分），我们将这次财务翻身仗分为三个部分：增加会员、降低成本、精简团队。
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增加会员。 这无疑是我们最引以为傲的成就。我刚接手时，我们的订阅用户正在萎缩。当我提到内容质量一塌糊涂时，其实也意味着用户们同样深恶痛绝，并以惊人的速度退订。如今，情况已大不相同。通过重塑平台的质量标准，我们证明了人们愿意为有思想、有见地的文字付费。这对一个更美好的互联网而言，是一张宝贵的信任票。
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降低成本。 这同样让我们充满职业自豪感。成本削减主要来自我们的云服务开销，从每月 150 万美元降至 90 万美元。这背后是大量的工程优化和严格的成本控制纪律。Medium 内部流行一个「阶梯」口号，每上一级台阶就意味着节省或创造了 1 万美元的价值。我们不在乎这笔钱是来自增长还是节流，所以我们乐于在两方面都取得丰硕成果。
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精简团队。 这是一个值得讨论，却又很难在表达上做到足够尊重的话题，我知道它非常敏感。Medium 的员工规模曾一度达到 250 人，如今是 77 人。我并不完全了解过去几轮裁员的全部历史，但我确实主导了其中一轮。我只想说两点：第一，公司的任何决策者都从未轻率地对待过裁员；第二，对于一家经营不善的企业来说，裁员是残酷的现实。如今 77 人的 Medium 是一家健康的企业，250 人的人员规模则会走向破产。
在节约成本的过程中，我们也从办公室租约上学到了惨痛的一课。租约通常会比你实际需要的时间长好几年，这很常见。但你别无选择——有时为了租一个办公室，你不得不签下一份比你账上现金能支撑的时间还要长的合同。在正常时期，转租市场是存在的，如果你的公司无力承担租金，可以找下家来接盘。
然而，我们每月为旧金山一个有 120 个工位的办公室支付 14.5 万美元，但我们早已不再需要它。和疫情期间的许多公司一样，我们实行了远程办公。同样，我们的员工也分散到了美国各地。所以我们在疫情期间用不上这个办公室，疫情过后也没有足够的湾区员工需要它。我们现在决心成为一家完全远程办公的公司，办公室这个概念对我们来说已是明日黄花。
不幸的是，几乎所有公司都经历了同样的情况，导致转租市场瞬间归零。我们的房东在重新谈判时态度极其强硬，我们甚至开始怀疑，他们迫于向自己投资人汇报的压力，需要谎报大楼的入驻率，把我们这个付费但空置的楼层也算作「已入驻」。在那栋 7 层高、约有 800 个工位的办公楼里，任何一天通常都只有不到 20 人在岗，而没有一个是我们的人。我们想尽了一切办法解约，甚至提出一次性付清剩余租金，只为能拿回一些物业和清洁费。但房东很长一段时间都拒绝了，我们猜测，这是因为他们在与自己的贷款方进行债务谈判时，需要有付费租户来撑场面。直到他们的谈判结束后，才终于允许我们支付一笔解约金了事。