那就剩下现任员工了，他们中的一些人拥有可以追溯到公司最早时期的股权。他们也都被压低了。我为此烦恼了一段时间，但重组的逻辑最终还是占了上风。为了证明重组的合理性，你必须说明你正在为未来的团队清理激励机制。这意味着每个人的过去努力都被稀释了，只有未来的努力才会得到回报。所以我们发放了新的带有新兑现期的股权赠与，但没有做任何替换旧股权的赠与。这也包括我。要说明他们之前的股权最有可能一文不值也相当直接：行权成本高，隐藏在巨大的清算优先权之后，并且附属于一个无法偿还逾期贷款的公司。我一直用「最有可能」这个词，因为我们真的永远不知道一个公司值多少钱，直到有人试图购买它的全部或部分。但重组后当前的清算优先权低于公司当前的年收入，所以我们认为股权现在更有可能具有价值。
所有这一切，都标志着我们已经走出了困境。我们拥有了干净的财务、利润、一个我们引以为豪的产品，简单的公司结构。我越来越欣赏我们的律师指出我们正在做一个全新的开始。
现在我们经常提醒自己，我们做这项工作是有原因的。我不能说做这项工作有任何理性的理由，除了我热爱阅读和写作，多年前爱上了这家公司，因为它也热爱阅读和写作，现在想看看我们能在一个坚实的基础上建立什么。我在这里担任 CEO 已经三年了，但爱上 Medium 本身已经 13 年了。所以对我来说，不管商业上有多么不切实际，拯救这家公司都感觉是值得的。
08 附录我只是记录一些不太适合放在故事里的事情，这个故事已经很长了。
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为了在我们决定进行资本重组和我们实际进行重组之间架起一座桥梁，我们发布了一个「控制权变更 （Change in Control， CIC）」计划来使员工受益。这就像是股权的合同等价物，是一种相当罕见的工具，我愿意与任何认为可能需要这种工具的企业家分享我们使用的文件。它最终被资本重组所取代，但填补了一个空白，以确保如果重组失败，这里的员工能从他们的工作中受益。
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我完全忽略了团队的心理。这是扭亏为盈的一个重要部分，因为起点是一个经历了一系列失败的团队，而且不清楚新来的家伙（我）为什么不只是下一个失败者。我最终依赖于《最初的 90 天》（The First 90 Days） 这本书中的「找到你的盟友」的建议，以及我们需要建立对计划的信心这个总主题。我好像在一篇《哈佛商业评论》（HBR） 的文章中读到过最后一部分，但我总也想不起来是哪一篇。
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还有一笔 1200 万美元的贷款没有逾期。这笔贷款作为资本重组的一部分被转换成了股权。
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初创公司估值有时有很多虚荣成分。我们的最高估值达到 6 亿美元，我对我们目前的估值没有任何虚荣心。但我也不会告诉你，因为我不想那被用作与其他初创公司比较的依据。我们是盈利的，而他们不是。这个比较点对我们更有利！